Wenn ich mit Geschäftsführungen über Arbeitgeberattraktivität spreche, kommt meistens zuerst eine Liste: Essenszuschuss, Jobrad, Homeoffice, Obstkorb, flexible Arbeitszeiten, vielleicht noch ein Fitnessstudio-Zuschuss. Die Liste ist ehrlich gemeint, und vieles darauf ist sinnvoll. Wenn ich danach Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter frage, warum sie geblieben sind, höre ich fast nie einen dieser Punkte.
Diese Lücke zwischen dem, was Organisationen anbieten, und dem, was Menschen tatsächlich hält, ist das eigentliche Thema dieses Beitrags.
Benefits sind schnell kopiert
Vor zehn Jahren war Homeoffice ein Argument. Heute ist es in vielen Büroberufen der Normalfall, und wer es nicht anbietet, fällt negativ auf. Mit den meisten Benefits passiert das Gleiche: Sobald einer sie hat, ziehen andere nach, und nach zwei, drei Jahren sind sie Standard.
Die Arbeitspsychologie kennt dafür seit den 1950er Jahren eine Unterscheidung. Frederick Herzberg hat zwischen Hygienefaktoren und Motivatoren unterschieden. Hygienefaktoren wie Gehalt, Arbeitsbedingungen oder eben Zusatzleistungen verhindern Unzufriedenheit, wenn sie passen. Zufrieden machen sie nicht. Das tun andere Dinge: Anerkennung, Verantwortung, das Gefühl, mit der eigenen Arbeit etwas zu bewirken.
In der Praxis heißt das: Wer beim Gehalt oder bei den Arbeitsbedingungen deutlich unter dem Markt liegt, verliert Leute. Wer dort mithalten kann, gewinnt mit einem zusätzlichen Benefit aber kaum jemanden dazu.
Was Menschen tatsächlich hält
Die Antworten auf die Frage, warum jemand bleibt, ähneln sich über Branchen hinweg erstaunlich. Menschen bleiben, wenn sie wissen, woran sie sind. Wenn klar ist, wofür sie zuständig sind und wer entscheidet. Wenn sie eine Führungskraft haben, die sich an Zusagen hält und auch in stressigen Wochen ansprechbar bleibt. Und wenn sie sehen, dass sie sich weiterentwickeln können, ohne dafür den Betrieb wechseln zu müssen.
Das klingt unspektakulär, und genau darin liegt die Schwierigkeit. Einen Essenszuschuss kann die Geschäftsführung an einem Nachmittag beschließen. Verlässliche Führung lässt sich nicht beschließen. Sie entsteht in tausend kleinen Situationen: wie eine Teamleiterin reagiert, wenn jemand einen Fehler meldet; ob der Abteilungsleiter die Urlaubswünsche fair verteilt; ob jemand nach dem Mitarbeitergespräch je wieder etwas von den besprochenen Entwicklungsschritten hört.
Die ersten hundert Tage
Besonders deutlich wird das am Anfang. Ob jemand bleibt, entscheidet sich oft schon lange bevor die Probezeit endet. Im Lehrlingsmanagement habe ich gelernt, wie viel davon abhängt, ob am ersten Tag jemand wartet, der sich zuständig fühlt. Das Gefühl willkommen zu sein, ein vorbereiteter Arbeitplatz und eine Ansprechperson, die sich Zeit nimmt sind erfolgskritisch.
Das gilt nicht nur für Lehrlinge. Wer am ersten Tag keinen Laptop hat, niemandem vorgestellt wird und am Ende der Woche noch immer nicht weiß, wen er bei Fragen anrufen soll, zieht seine Schlüsse. Diese Schlüsse sind schwer wieder umzudrehen, auch mit dem besten Obstkorb.
Employer Branding beginnt im Betrieb
Viele Unternehmen investieren in Karriereseiten, Videos und Social-Media-Auftritte. Das ist legitim. Problematisch wird es, wenn das Bild nach außen nicht mit dem Alltag nach innen übereinstimmt. Dann holt man sich Leute ins Haus, die mit falschen Erwartungen kommen und entsprechend schnell wieder gehen. Und sie schreiben ihre Erfahrungen auf kununu, wo künftige Bewerberinnen sie lesen.
Glaubwürdige Arbeitgeberattraktivität entsteht deshalb zuerst im Betrieb und erst danach in der Kommunikation. Wer innen etwas verbessert hat, kann außen darüber reden. Umgekehrt funktioniert es selten.
Fünf Fragen für einen ehrlichen Blick
Wenn Sie wissen wollen, wo Ihr Betrieb steht, helfen diese Fragen mehr als eine Benefit-Liste:
- Wann hat zuletzt jemand gekündigt, den Sie gerne behalten hätten? Wissen Sie wirklich, warum?
- Wie läuft der erste Arbeitstag einer neuen Kollegin bei Ihnen ab, ganz konkret, Stunde für Stunde?
- Können Ihre Mitarbeitenden sagen, wie sie sich in drei Jahren im Betrieb entwickeln könnten?
- Was passiert, wenn jemand einen Fehler offen anspricht?
- Was steht über Sie auf kununu, und stimmt es?
Wer bei zwei oder mehr Fragen zögert, hat einen besseren Ansatzpunkt gefunden als den nächsten Benefit.
Wo ich ansetze
In meiner Arbeit beginne ich meistens mit einer ehrlichen Bestandsaufnahme: Gespräche mit Mitarbeitenden und Führungskräften, ein Blick auf Kündigungsgründe und auf den Einstieg neuer Leute. Daraus entstehen selten große Programme. Häufiger sind es einige gezielte Veränderungen bei Führung, Onboarding und Entwicklungsmöglichkeiten, die man im Alltag tatsächlich spürt.
Mehr zu meiner Arbeit in diesem Bereich unter Personal- & Organisationsentwicklung.